无论股市牛熊、同行快饿死它都能高分红这家“中国制造”是怎么逆天的？
时间: 2023-08-17 09:57:23 | 作者: 拉头
原标题：无论股市牛熊、同行快饿死，它都能高分红，这家“中国制造”是怎么逆天的？
无论这次中国股市大跌的真实原因是什么，大量上市公司一年净利润不够买北上广深一套房，是股市如此脆弱、不堪一击的关键罪魁祸首。
有这样一家做小小的纽扣拉链生意的中国公司，在竞争过剩的恶劣环境中却赚的盆满钵满，每年稳增长、高分红，还动不动慷慨送股。前有世界品牌巨头的堵截，后有大量低价竞争的同行“追兵”。这家企业是如何成功逆袭的呢？
无论这次中国股市大跌的真实原因是什么，大量上市公司一年净利润不够买北上广深一套房，是股市如此脆弱、不堪一击的关键罪魁祸首。
有这样一家做小小的纽扣拉链生意的中国公司，在竞争过剩的恶劣环境中却赚的盆满钵满，每年稳增长、高分红，还动不动慷慨送股。前有世界品牌巨头的堵截，后有大量低价竞争的同行“追兵”。这家企业是如何成功逆袭的呢？
最近股市大跌成灾，放眼望去一片“绿油油”。不少股民严重套牢，被割的心惊肉跳、寝食难安。
曾有专家对A股上市公司做过财务统计：四成的上市公司一年净利润不够买北上广深一套房；而股东如果卖掉1%的股份，就可以轻松买到8套、10套。无论这次股市大跌真实原因是什么，这样的上市公司业绩表现是中国股市如此脆弱、不堪一击的关键罪魁祸首。如果一个国家的财富不是来自于技术和实业，这一个国家的经济必然走向空心化和虚拟化，最后进一步形成恶性循环。
上市公司业绩差，有人归咎为中国恶劣的商业环境、惯用的模式：过去一段时期，中国商业模式的最大特色是是充分的利用中国的人口红利、成本优势，持续打价格战。和同行价格上的“死磕”最终却是“杀敌一千、自损八百”。“走别人的路，让大家无路可走”，整个行业普遍的偷工减料、全行业盈利极差，甚至最后无利可挣、集体被“磕死”，这的确是事实。
进而，有人把业绩不好归咎为企业界不重视管理，但这绝不是事实。上市公司已代表中国的优秀企业群体了，中国制造也已经“一不留神”跑到了全世界的前面了。
重视管理，但我们却看到中国制造业为代表的很多行业同样也陷入运营持续改善，利润率却“像纸一样薄”的困境。
“大部分企业都互相模仿、互相抄袭，竞争对手之间都提供完全相同或大体相同的产品品种类型、产品特性与服务，它们会利用所有的销售经营渠道，在工厂的场地布置上互相效仿……运营效益上的竞争虽然确实提高了行业整体的运营效益，却没有让任何企业的业务状况获得相对改进。因为企业越多地使用对标管理，彼此间就越相似，正是持续改善的诸多工具最终将企业不知不觉中拖入模仿和同质化的局面”。
“大部分企业都互相模仿、互相抄袭，竞争对手之间都提供完全相同或大体相同的产品品种类型、产品特性与服务，它们会利用所有的销售经营渠道，在工厂的场地布置上互相效仿……运营效益上的竞争虽然确实提高了行业整体的运营效益，却没有让任何企业的业务状况获得相对改进。因为企业越多地使用对标管理，彼此间就越相似，正是持续改善的诸多工具最终将企业不知不觉中拖入模仿和同质化的局面”。
即使在同质化严重、竞争过剩的行业，运用超预期经营管理，仍旧能有效突破。
举个很low、很传统的案例更容易让大家信服。在浙江，就有这样一家做小小的纽扣拉链生意的中国公司，在如此竞争过剩的恶劣环境中却赚的盆满钵满。
这家公司2004年在深圳中小板上市以来，每年稳增长、高分红，还动不动慷慨送股（图一）。2016年营收21.74亿元，净利润2.95亿；2017年营收26.24亿元，净利润3.64亿元。
外面看起来技术上的含金量并不高的服装辅料，但上市十多年了，此公司业务的高毛利没有一点下降趋势，反而业务越做越大。
目前全球纽扣拉链市场需求在1000亿元人民币之上，国内的规模在400亿元，并且随着服装、箱包、制鞋、体育户外产业的发展，这些辅料的需求还在稳步增长。
看似远大美好的前程，现实却很骨感！和许多中国传统行业一样，中国纽扣拉链行业市场现状却是：厂商众多、规模小、品牌弱、产品杂、分工不明确，集中在中低端市场。中国拉链产量的规模虽一再创新高，90%产品最终出口国际，垄断了全球100%的低端市场，销量占世界拉链总量60%以上，但销售额却仅占不到世界总额的40%。
服装辅料不是不能成就大品牌！衣服使用某个名牌拉链甚至变成了一种品牌品质的象征。国际大牌的服装、箱包辅料基本都有独立品牌，很多做名牌衣服、户外用品的广告，除了宣传衣服、户外用品的牌子外，也都标名使用的是瑞士RIRI、日本YYK等的知名品牌拉链，以证明商品的档次和质量。据说Armani有的夹克上一根拉链的成本价就要200元人民币。
当一个新的服装品牌刚刚问世时，它若使用了RIRI、YKK的拉链，在展示服装细节时，商家一定会选择将拉链的局部进行放大，让我们消费者清晰地看到RIRI、YKK这三个字母，这样，消费者即便在完全不知道衣服品牌的情况下，也会将它定位为高端品牌。这说明在中高档商品中，辅料是有品牌的，不是同质化的。
YKK是拉链行业的鼻祖，全称是Yoshida Kogyo Kabushikigaisha（日文意为：我爱你），是1934年成立的日本吉田工业株式会社一手缔造的品牌。YKK代表着行业标准，采用日本精确的工艺、原料和管理方法，以号称“一万次开合都不坏”的品质，成为美国牛仔品牌李维斯（Levi’s）、运动巨头 Adidas 等诸多欧、美、日高端服饰箱包品牌的拉链指定供应商。除此之外，YKK的拉链还用于太空火箭、航天服、汽车零件、软罐、潜水服等领域。
YKK是拉链和纽扣行业最大的市场占有率拥有者。类似于汽车行业的德国大众汽车， YKK大批量、标准化、品质一流，产品线%以上为中高端产品。国际市场上，利润较高的拉链中高端市场80%份额被YKK占据，高端奢侈品市场则被RIRI等品牌所垄断。YKK拉链一米能卖到1.5美元左右（10块钱），而浙江生产的拉链平均一米只能卖到0.7块钱左右，价格相差10倍不止。因此，YKK的拉链销售量占全球市场20%，销售额却占据了全球拉链40%以上的收入份额。
YKK主要有发斯宁（拉链纽扣）、AP（建筑材料）、工机三大业务。2012至2016年度，YKK拉链纽扣业务营收如下（以日元计），2016年约150亿元人民币（图三）。
工机事业是YKK集团的技术核心部门。工机技术总部通过原材料的开发、设备的开发以及机械零部件的制造，为国内外YKK集团的各家工厂提供发斯宁事业和AP事业的专用机械，这是YKK的核心竞争力之一。
YKK的创始人吉田忠雄坚持认为：“虽然生产拉链的机器常规使用的寿命很长，但只有前几年才能发挥它的最佳功效，因此要一直更新”。 因此从1953年开始，“YKK”就开始实施设备自制战略。
在YKK的众多工厂里，看不到一部使用年数的限制超过3年的机器，公司每年都生产上万台机器供给下属工厂更换使用。除特殊情况以外，公司拉链和铝型材的制造设备100%是由YKK的黑部工厂制造的。而在工厂中，有一半人在技术研究部和制造本公司设备的设备部工作。
YKK目前共在71个国家/地区开展业务活动，其经营体制是将全世界的业务区域分为中北美、南美、EMEA(覆盖欧洲、中东和非洲地区)、中国、亚洲和日本共6大地区，充分的发挥各地区的特性，以各公司为主体，开展全球化事业经营活动。
用一句话形容拉链行业，就是：前有世界品牌巨头的堵截，后有大量低价竞争的同行“追兵”。这家逆天的中国企业——伟星股份（证券代码：002003）是如何成功逆袭的呢？
中国企业几乎占领了全球的市场低端份额。一味打价格战，产品与其说降本不如说偷工减料，低端制造的品质备受诟病。随着环保风暴、品质要求的提升、人口红利的消退，打同质化、价格战老路的企业早已感到寒风刺骨。
我们已进入超预期才能致胜的时代。打动客户的关键，是要比别的企业有更吸引人的表现。不断超越客户的预期才能拓展客户群体，扩大企业的利基空间。而要想成功打入新市场，也必须超越客户预期，否则就没办法和竞争者拉开差距，在客户心理上确立自己的地位。
中国企业成功打造一流品牌的过程中，所运用的秘密武器就是超预期。伟星股份SAB拉链的逆袭崛起再次印证了这一点。
超越客户预期，核心在于解决了特定情境下客户的某个核心问题。经营客户预期可以在企业系统内可控的6个侧面行动，即：产品本身、售前体验（包括客户对品牌的认知）、采购体验、使用体验、售后体验、关键风险点控制。企业要依据自己实际有重点的实施突破。
如果把客户消费/采购决策的6个关键因子组视为企业赢得客户心智的战场，企业领导者首先要做的就是探察别的企业在顾客心智中占据了什么位置，找出是哪家企业在哪里占据了制高点，有哪些薄弱或空白区域可以打造自己的根据地。通过超预期经营管理（EEM，Exceed Expectations Management）雷达扫描图的6维扫描，就能勾勒出一幅客户在消费/采购决策中的心智地图。有了这张地图，才能决定企业下一步的摆兵布阵，从而在交战区域实施压强原则，集中优势打歼灭战。
超预期经营管理的第一步，首先要进行EEM雷达扫描（图四），全面扫描企业在这六个维度的经营表现，找出客户认知的市场基准值、期望值，以及竞争对手或对标者的动态。用雷达图的形式画出，形成讨论者的直观印象。这是企业每次在检查、评估，以及讨论调整、修正策略时的重要工作。
对于新企业或处于追随者的企业，超预期经营的应用策略可以用一句话概括：特长足够长，短板别太短。
如果在该短板方向是市场领先者、替代方案的优势强项且已经明显超客户预期了，则改善提高至市场基准值即可，未必需要拼命努力却活在领先者的阴影之下。YKK的雷达扫描显示（图五），YKK的产品的质量、交付期控制、产品环保生产非常好，是名牌的首选，想在这里超越，显然很困难。
——和服装主料常有色差，拉链的拉头个性化差。YKK表示 “客户能选择任何颜色、款式，只要这些颜色在我们的款式库里”。虽然户外用品不太在意、奢侈品牌推新品的慢节奏可以让YKK适应，但快时尚的潮流对此则越来越无法容忍；
随着我们正常的生活水平的提高和消费观念的改变，个性化、快时尚的趋势日益盛行，花了钱的人中高档品牌、时尚需求不断加大，对服装要求的日益提高。拉链、钮扣材料虽小，却能在服装上成为点睛之笔，所以辅料对现代服装设计生产有着重要意义。
某知名设计师曾说过：“时尚起源于辅料”。实际中具有创新理念的辅料产品对服装设计有着积极的影响。小小钮扣拉链对于服装箱包来说，不可或缺、千奇百样、不断出新的要求永远存在。服装辅料作为非周期性消费品，对于下游服装业的重要性与日俱增。
对服装行业来说，季节、时令、快速响应至关重要，小东西的价格在其次，品质要好，更重要的是服务要周到、及时。
这就给伟星股份找到了突破口。在客户预期最薄弱的关键因子方向上实现客户惊喜的回报最大，因为市场基准最低，最容易提升预期值，因此要压强性突破。
受产品性质所限，国内市场同质化竟争日益激烈。为了寻找一条可持续的发展之路，伟星股份总经理章卡鹏带队走访学习了国外大型服装辅料公司的先进的技术与发展策略，并结合大量调研资料，提出了针对提升时尚品位的“大辅料战略，为客户提供一站式全程服务，具体抓好四个关键环节：时尚设计、专家销售、精工制造、承诺式服务。
伟星SAB拉链的超预期路径（图六）选择的核心是：主动站在客户的角度，更快的响应快时尚变化趋势，帮助客户在最终客户那里更好地实现差异化表现。瞄准YKK为竞争对手，选择中高端客户，通过主动灵活、优质一流的销售—设计—售后全流程服务，为客户提供快捷、贴心的一条龙全程服务。
伟星股份率先在业内提出“时尚设计”理念，开国内先河在《VIEF国际纺织品流行趋势》持续解码辅料流行风向，在组织架构上重金打造拉链纽扣技术探讨研究中、专业打样中心，包括染色、电镀等环节都能定制，从根本上解决拉链与主料的色差、提升拉头的时尚化。
专业的开发团队紧密把握服装品牌的风格以及流行趋势为客户“量身定制”一体化辅料解决方案，全方位考虑造型搭配、色彩、材质、耐用性、环保、成本等因素，辅料开发与服装设计无缝接合，为客户提供契合成衣品质的辅料产品，提升客户产品的价值。
以2018平昌冬季奥运会中国体育代表团领奖服的设计为例，代表中国体育最高荣誉的新一代“冠军龙服”首次采用渐变字母印花拉链，红黄渐变起到画龙点睛的作用，令人眼前一亮；前胸的“CHINESE SPORTS DELEGATION（中国体育代表团）”也是点睛之笔，让服装更具细节感、设计感，其拉链就是由伟星SAB拉链独家设计、供应的。
此前的2016年里约奥运会，美国队领奖服的拉链也是由伟星独家设计研发；而由伟星股份SAB团队设计、制作的航天服拉链，还跟随神舟十一号飞船一起进入太空。
“快时尚服装业具备‘小批量、定制化、快速反应’的特点，对整个供应链体系要求严格，往往下单到交货只有短短3到5天时间” ，伟星拉链事业部总经理章仁马说。
小批量、快速定制、时尚设计，与YKK还有巨大的价格上的优势。2017年财报显示，伟星SAB拉链均价在3.74元/米，虽然已经是国内同行均价的5倍了，但和YKK的1.5美元/米相比仍有较大的价格空间。
某服装大牌一直由YKK独家供应拉链。经过不懈努力，伟星SAB拉链最终进入了供应商体系。某次完成交货后，该品牌的采购经理X才发现闯大祸了：“发给伟星的设计的具体方案确认件竟然不是最终稿，拉链拉头设计已经完全重新调整了。已经入库即将发往全世界的新品如果不能如期上市，那可是一场巨大灾难”！伟星的客户经理第一时间知道消息后立即向公司汇报，公司负责人当即做出决定：“先别追究失误是哪方的责任，客户的利益最重要！连夜赶制完需要调换的全部拉链拉头，并同步派出5名工人和客户经理奔赴客户库房更换拉头”。
客户新品发布如期而至，而因为客户的失误造成的制造风波，仅仅以补偿更换拉头和工人的加班费圆满结束。X心有余悸的感谢说：“若不是选择伟星SAB，自己的职业生涯就彻底完蛋了”。
某服装大牌一直由YKK独家供应拉链。经过不懈努力，伟星SAB拉链最终进入了供应商体系。某次完成交货后，该品牌的采购经理X才发现闯大祸了：“发给伟星的设计的具体方案确认件竟然不是最终稿，拉链拉头设计已经完全重新调整了。已经入库即将发往全世界的新品如果不能如期上市，那可是一场巨大灾难”！伟星的客户经理第一时间知道消息后立即向公司汇报，公司负责人当即做出决定：“先别追究失误是哪方的责任，客户的利益最重要！连夜赶制完需要调换的全部拉链拉头，并同步派出5名工人和客户经理奔赴客户库房更换拉头”。
客户新品发布如期而至，而因为客户的失误造成的制造风波，仅仅以补偿更换拉头和工人的加班费圆满结束。X心有余悸的感谢说：“若不是选择伟星SAB，自己的职业生涯就彻底完蛋了”。
现代钮扣拉链工业不是手工作坊，而是机械化程度较高，材料加工深度较深、产品附加值较高的精工制造业。一根拉链看似很不起眼，里头的学问可不小，涉及模具、表面处理、纺织印染等10多个领域、200多道工序，甚至被业内形容为“天上造飞机，地上做拉链”。
试图进入中高端市场的拉链企业，设计开发和规模经济要求必不可少，真正达到竞争力要求的企业一定有前期的大量资本支出。退出壁垒也很高，企业的投资大多分布在在专有的机器设备上，而成本又集中在原材料、人力成本和折旧上。伟星股份在服装辅料的研发与生产方面积累了丰富的工艺技术诀窍，而依托在长期资金市场的频繁融资又在持续加大每年的研发支出和规模扩产。规模优势一旦形成，竞争者很难超越，通过规模优势能够持续不断地减少相关成本和价格，使得小的公司要赶上将进一步困难。
正因为拉链的门道太多，不少拉链企业只做过得去的产品，赚的也只是薄利。因为劳动密集型又加高技术，国外企业很难与之竞争，或者属于干脆放弃。
攻击市场领先者无法防备的软肋，是侧翼战逆袭能够成功的关键。最好的超预期策略方向是能发现市场领导者优势中的弱点，确保领先者不能复制与反击。寻找市场领导者优势中的弱点重点是选择挑战者可以干，但是传统领导者很难干的业务，从而形成在竞争中的领先优势。
伟星股份拉链业务从2004年上市之初仅占主要经营业务收入的20%，到2017年占主营收入60%，毛利率不减反增突破41%，就是最好的明证。
伟星股份所聚焦的超预期方向经过市场的认可，不断的正向迭代，由差异化定位的牵引也不断在推动设计开发、生产运行、销售、售后的运营组合相应巨大调整，最终所形成的差异化业务模式和YKK发生了翻天覆地的变化。已经建立了成熟业务流程，以注重标准、品质、工厂化、规模制造为核心竞争力的YKK很难模仿。
——从最初增加设计人手，主动加强与客户对接的辅料定制设计，到最终形成快速响应乃至引导客户设计需求，700余人研发团队，每年开发新产品6000多款，成为国内顶级规模、品类最齐全的服装辅料企业。2016年，伟星股份还和东华大学（即原来的中国纺织大学）联合开发了全球第一门《时尚创意辅料设计》服饰辅料课程。
——加快响应顾客订单，从原来历时2天周期的下单环节缩短为2分钟。伟星股份对人机一体化智能系统的持续投入，不仅在生产领域实现了大数据跟踪，互联网触角还延伸到客户端，加速了快捷、稳定，满足定制化设计需求的生产反应体系。
——从最初重视辅料专业相关知识培训的专家型销售1.0理念，到成立专门的管理咨询机构为企业内部定制开发专家型销售培训体系。咨询顾问们深入业务基层专注超预期表现的关键点，每年持续迭代升级课件与培训，最终打造了兼具辅料专业相关知识、销售专业技巧、专业服务能力的专家型销售队伍。进而依托健全的营销网络，在第一时间为客户提供全套辅料产品和采购解决方案，帮助客户规避采购和应用风险，节省本金，提高效率。
在中国国产拉链的冲击下，YKK慢慢的开始打价格战。面对大客户或日本本土客户，YKK的价格也非常低，典型的就是优衣库。但YKK被迫的低端降价应对也在削弱赖以自豪的品质优势。某成衣修改连锁的创始人就曾告诉笔者“我们在旧衣修改中，涉及YKK拉链质量上的问题的客户委托为数不少”，长久来看这对YKK的品牌实在不是一件幸事！
伟股份通过瞄准超预期经营管理，在拉链的中高端市场打了一场漂亮的侧翼战，可喜可贺。但论出售的收益，伟星SAB拉链还不到YKK的10%，前路仍漫漫。
当前服装变革带来的重要影响之一，就是“大设计概念”引领潮流。从上游到下游，从面料、辅料到设计与制作，服装需要综合考量更多因素进行产品整体创意设计，中国服装行业也越发需要与之匹配的优质辅料品牌。辅料业与服装业上下游的依存关系，以及服装行业的迅速增加决定了辅料行业特别是中高端市场存在着巨大的发展空间。
全球纺织服装供应链系统正在发生深刻变革，在这场行业加速洗牌与整合的难得历史机遇中，围绕如何超越快时尚领域、进一步赢得更多国际知名品牌青睐、SAB品牌的打造等方面，超预期经营管理的方法还将发挥更大的效用。
浙江大学MBA校友导师、浙江工业大学MBA特聘教授、浙江省企业发展研究会副会长、中国计算机学会青工委委员。
参与创办浙大网新（上证：600797），负责品牌、战略，实现从0到100亿的品牌价值打造，并在众合科技（000925）的借壳上市中负责品牌战略整合。历任盾安控股集团等中国500强高管，亲历从200亿到520亿的年营收突破，指导盾安环境（002011）、江南化工（002226）等行业龙头成长。
教育—媒体—企业复合实践，在战略管理、品牌经营、组织变革与文化领域有丰富的实操经验与理论积累。3获全国百佳管理案例，《超预期经营：在竞争过剩时代如何胜出》一书的原创作者......
