组织韧性如何成就企业持续发展？
时间: 2023-08-17 09:57:15 | 作者: 拉头
全球爆发的“新冠疫情”不仅威胁着人类的生命健康，也影响着多个产业运营的状况。一些行业受到前所未有的冲击，如旅游、交通运输和依托全球化供应链的相关产业；也有一些行业迎来了空前发展， 如医护用品、分子诊断等。然而，在这次重大危机事件的影响下，大部分企业面临着供应链暂停、资金链断裂、人力资本短缺和需求市场的萎缩，这些都对企业的正常经营造成重创，挫力之大、涉面之广可谓前所未有。
如果说此次疫情影响是罕见的“黑天鹅”，那么经历过多次“灰犀牛”①历练的企业怎么样才可以更好地抵御动态、不确定甚至是模糊的外部环境，这是对企业抗逆复原能力的巨大考验。历史上有很多遭遇过多次金融危机、公共卫生事件和全球动荡的长寿企业，他们为何能够有如此顽强的“生存力”抵御各种危机并且持续存活下来？这一些企业到底有没有一些共性特征，可以帮助企业顺利地度过危机？这个问题也引发了学界的广泛讨论。
企业当前所面临的商业环境是VUCA形态下的竞争情境，其中VUCA指的是V-Volatile（动荡变化），U-Uncertain（不确定性），C-Complex（复杂的），A-Ambiguous（模糊不清），因此任何 未曾预想到的事件其实都已经是常态化的现象。而要应对这样的挑战，企业需要在领导方式、创新能力和战略方面进行全方位的“锻造”，增强组织韧性，在不确定中持续增长。
纵观近二十年以来多位组织战略领域学者的研究文献，所谓的组织韧性，实际上指的是组织在动态变化的环境下，利用其核心资源，不断调整战略和业务模式的能力。对于企业而言，就是能够适应环境变化以及突发性的危机，从而能继续生存和卓越成长的能力，通俗地说就是“活得健康”且“活得久”。企业需要在多个维度提升的组织韧性，而其中在发展战略方面，这些企业都会不断提升核心能力韧性，坚守从一而终的“主业”，与此同时，寻机培育组织资源韧性，发展稳健成长的“副业”。很多稳定发展的企业，在战略行为模式上都似乎在这些组织韧性方面有着共性。
很多人对YKK不大熟悉，而要是注意到某件衣服拉链上的字母，才会知道这个品牌独特的呈现方式。而配置了YKK拉链的衣服，实际上也证明了本身对高品质的追求，就如同电脑上的Intelinside的标签一样标识了卓越的性能。YKK集团由吉田光久株式会社在1934年创立，如今已经是制造和销售发斯宁（音译于“Fasten”，即“链扣”）产品、建材产品、发斯宁加工机械以及建筑材料机械设备等多业务公司，在全球72个国家和地区用于108家公司。
从上图可以看到，YKK在过去的经营历史中遭遇了三次致命性的冲击，分别是1945年的东京空袭烧毁工厂、2007年在欧洲遭受垄断行为处罚245.67亿元、2008年遭遇全球金融危机。但是无论是意外事件，还是经济周期性的震荡调整， YKK都能够稳住步伐，坚守主业，不断地通过深化拉链产业的技术和工艺研发、装备制造，并将相关技术扩展到铝合金建材领域，形成了拉链事业集团和建材事业集团为主，工业机械装备为技术支撑的产业版图。YKK为何能够在市场非常单一的拉链业务中长期保持竞争优势，并且在后续的多元化发展过程中同样能够以创新技术在行业中保持领先地位。
首先，基于核心主业，在产业链环节围绕核心技术和工艺装备进行拓展，奠定了YKK在拉链业务领域的绝对优势地位。从YKK的业务拓展路径（如下图2所示）可以看出，自从创始人吉田忠雄创立YKK开始加工销售拉链产品之后，最早采取的业务拓展模式就是纵向一体化。由于拉链产品是服装制造的重要配件，因此其主要客户是下游的服装制造企业，YKK为了给客户提供高质量的拉链配件产品，采取了后向一体化战略的业务拓展。在1947年，YKK与日本日立精机合作研发生产了高速链条机，用于帮助YKK自身提高拉链配件的生产效率；1949年，YKK又在产业链上游拓展了原材料独立加工的业务，保证了原材料的供应和质量控制。在1955年前后，进一步加大了拉链产业链中关键环节的扩张，一个是生产拉链制造设备，成为专业的拉链产品制造的设备供应商，另外一个是扩大原材料和拉链零部件的生产，强化了YKK在产业链中的规模优势和竞争力。
其次，为客户提供更加完善的产品解决方案， 创造更大的客户价值。在1955年，YKK进行了围绕拉链客户群体的多元化战略扩张，先后建立了织布带和纺纱工厂，自主生产布材，而这些产品的客户仍然是服装生产商。因此，YKK能够进一步为客户提供更加完整的产品供应服务，提升其在纺织服装行业上游材料的多元供应能力。
再者，YKK根据其掌握的核心技术进行拓展开发，发现了新的行业发展机会，通过技术赋能应用到建材行业。1959年，YKK在进行拉链材料研发过程中，发现了铝合金材料的优越性能， 可以应用到建筑类的门窗框架结合口，由此开启了高端建筑材料业务的发展，主要提供门窗产品和大楼幕墙等建筑用品。不仅如此，凭借在拉链业务中的产业链发展经验，YKK在建材行业同样也实施了产业链的后向纵向一体化，在建材产业链的上游加工机械环节进行拓展。可见，YKK开拓建筑事业部的战略模式是基于核心技术能力转移应用的多元化战略，利用在拉链配件行业积累的核心技术，拓展应用到了建筑行业。
目前，YKK一直坚守着产业链“隐形冠军” 的定位，在拉链业务和建材业务两大产业链深耕开拓，稳步发展。从其全球化扩张的步伐来看， YKK是在夯实了其主营业务的核心优势的基础上，进一步不断地开拓市场，特别是在贴近全球客户所在地的国家设厂。例如，中国是世界上最大纺织产品生产国，YKK一共开设了四个链扣生产基地。YKK很少进行偏离主业的经营，在经营历史中，只有1984年投资新加坡地产和巴西农牧业两个比较大的事件。而其中投资地产业务，也是跟其建筑产品业务的开拓有关。
那么，YKK为何能够在专注的业务中一直坚守，并且较为平稳地度过重大事件和市场竞争的威胁？在两个主营产业中，是否有类似的战略逻辑和行为特征？其战略行为如何体现出组织韧性对于长期经营的重要性？从YKK的案例，我们可以发现两个重要的战略逻辑：
第一，企业在行业中的优势地位需要长期导向的战略行为，围绕着主业进行纵向的业务拓展和技术开发，从而深扎于产业链，形成了组织内生增长的战略韧性。任何行业都对应着一个主导的产业链，在产业链的不同环节，对应着不同的顾客需求和竞争特征，但是只有在产业链的每一个环节做到最优，才能够给终端消费者带来最好的产品和服务。而要尽量达到这种标准，需要依靠企业在战略上的专注度。YKK始终希望能够做出尽量好的拉链配件，所以才会从一而终地去寻求各种技术方案，最后是在原材料和设备研发上都不得不自己去投入开发，才得以实现产品的突破。这里面有个重要的决策原则，选择做什么很重要，选择不做什么比选择做什么更重要！很多企业投资经营的目标实际上不是在主业中尽量做久做长，而是随机（营利的机遇）而变，因此体现出更多的是短期逐利行为，这种短期导向难以
在主业中实现内生增长并且获得持续的竞争优势， 甚至容易出现业业不精、资金链断裂的风险。
第二，坚持创新驱动组织的内生增长，通过掌握产业链关键环节的核心技术提高竞争力，形成技术韧性。当产业链的技术渗透到越靠近上游环节的时候，越有可能出现新产业扩展的机会， 因为一些核心技术在不同行业中具有通用性。所以在这种情况下，组织可以充分利用其在多个不同行业的发展周期来发挥技术优势，为不同的客户群体提供优质的产业解决方案。当某个行业发生周期性的危机时，这种技术韧性就能够通过多行业的风险分散、核心技术的领先优势和产业链的主导权等进行应对，从而帮企业更好地应对这些危机的冲击。
实际上，相比较于日本的诸多长寿型企业， YKK的发展历程算是比较短的，还不到一百年， 还算不上是长寿企业。全日本超过100年历史的企业超过了两万多家，最长寿的有1400多年的历史，其发展寿命本身也足于体现出组织韧性。而且，这些长寿型企业都有两个共同特征：一个是专注于主业，其次是持续为客户创造价值。
YKK这个案例也不例外，只不过我们通过分析企业在近现代的产业发展中，帮助其在主业持续发展的重要因素就是在主业中追求不断进步的技术创新，这也是持续创业的体现，更是“锻造“了组织韧性。这种韧性帮助企业不断地适应市场和技术、经济和社会的变化，同时通过不断地改进产品和服务、创新工艺技术和研发设备等，对组织进行动态调整，以满足不断变化的需求和长期发展。
对于中国的企业而言，随着市场化改革和转型经济的交迭，在复杂多变并且高度不确定的经营环境下，打造韧性组织亦成为企业执本之策。我们应该从上述YKK的案例解析中借鉴其长期战略的导向，学习其通过持续创新培育技术韧性，“做强”优先于“做大”。具体而言，可以归纳为三个方面的实践启示：
中国的企业特别热衷于通过资本手段进行多元化投资和经营，然而我们需要认知到企业选择一个行业发展的竞争本质是能够建立起竞争优势。进行多元化发展的时候也一样，需要问一个关键问题：在这个新的行业，是否能够在行业的竞争中建立起独特的竞争优势？
“跨界转行”往往是应对逐利机会或者本业危机的短期行为，通过观察此次新冠疫情过程中跨界转行做抗疫医护产品的企业表现就可以发现， 这一些企业到疫情后期还能够坚守的的要么是具有先进的生产制造条件（如汽车和电子工业），要么是产业相关行业（如纺织服装和护理品），依靠产业生态中的核心竞争力和相关要素条件，可以灵活快速地进行调整。也就是说，这些企业能够在产业中表现出生态优势。
但是，对于缺乏这些生态优势条件的企业而言，扎堆地短期变道可能会面临疫情后期需求市场的竞争危机，进退两难。无论是抢占时机研发熔喷布生产机械、制造熔喷布、研制口罩机和生产口罩等等，已经有很多企业表现出哀鸿一片。
企业只有不断创新，打造新产品，开拓新市场需求，才能在竞争中持续获得先行优势。然而， 创新的风险让很多企业不敢投入。实际上，具有长期导向战略的企业，创新是其核心之本，也能够帮企业快速地响应，从而把握住市场机会。例如疫情爆发后，一系列新产品和新服务的需求急剧提升，如红外检测体温、病毒检测试剂、AI检测技术和生物医药材料等，有技术储备和创新基础的企业都能够应对自如，通过自身积累的技术优势迅速地把握时机。
以提升产能韧性产业链中的制造业对地区经济稳步的增长方面的贡献度比较大，也是创造就业的主要方式，非常容易受到各种各样的因素的影响。在此次疫情事件中，由于人员流动限制，导致很多企业的复工复产难以实施。而那些人员劳动力密集程度较低、在线化和智能化程度较高的企业复工效率较高。数字化工厂在员工返工受阻、复工条件紧迫的情况下， 显示出了明显的自救优势。因此，制造型企业的数字化转型，不仅是高质量生产方式和产业体系调整的当务之急，也是筑牢产能韧性的必要手段。产能韧性实际上也是产能柔性，可以依据个性化的客户的真实需求，快速地提供解决方案。
?“黑天鹅”与“灰犀牛”都是金融业术语，“黑天鹅”比喻小概率而影响巨大的事件，而“灰犀牛”指那些经常被提示却没有正真获得充分重视的大概率风险事件，详见《《灰犀牛：怎么样应对大概率危机》》一书。
